När Ericssons CIO, Johan Torstensson, för någon månad sedan meddelade att han slutar sin anställning, för att istället från månadsskiftet maj/juni bli VP och chef för en avdelning inom nordiska konsulten EVRY, var det symboliskt spiken i kistan för den grupp av personer som 2016 tog beslutet att satsa på Dassault Systemes 3DEXPERIENCE-plattform. Han var den ledande och drivande kraften bakom beslutet, men långt ifrån ensam. Så här ser en uppställning ut av de viktigaste personerna i gruppen som tog beslutet:
- Som Ericssons CEO var Hans Vestberg den som hade det yttersta ansvaret. Vestberg fick gå från företaget i juli 2016 (VerkstadsForum/PLM&ERP News avslöjade satsningen på 3DEXPERIENCE först av alla i april 2016), men huvudsakligen mer av finansiella, affärsmässiga än PLM-relaterade skäl
- Dåvarande CIOn, och Vestbergs tyngsta strateg, Anders Thulin, petades från jobbet i april 2016 och lämnade bolaget i juli 2016. Johan Torstensson efterträdde honom som CIO.
- Ulf Ewaldsson, var vid beslutet CTO och den som skulle visa vägen till de stora stora ekonomiska och verksamhetsrelaterade besparingar (”R&D Efficiency”) som skulle kunna göras genom satsningen på 3DX. Då dessa potentiella besparingar uteblev fick han en ny rådgivande roll inom Ericsson, för att i dagsläget helt och hållet lämnat företaget. Han är numera SVP för teknologi transformationen på T-mobile.
- Joakim Cerwall, var VP för Group Function Technology och tillsammans med Johan Torstensson ansvarig för specifikationen, inköpet av och implementeringen av 3DEXPERIENCE-plattformen. Slutade i april 2017 för att idag vara chef för research och innovation på Traton Group (Volkswagenkoncernens bolag för Scania och MAN-lastbilsföretagen).
- Torbjörn Sonning, ”Business Integration Architect” och ”PLM-evangelist” på Ericsson fram till december 2016, då han övergick till egen konsultverksamhet.
- Fred Skogli, ”Project Office Manager”, som höll i utvärderingsprojektet på Ericsson, är dock kvar i bolaget med titeln ”manager”.
Vilka är problemen bakom stoppbeslutet för Ericssons PLM-satsning?
Frågan är förstås synnerligen komplex och låter sig inte besvaras i några korta meningar. Flera saker har spelat in, men låt oss först konstatera att det inte är enkelt att skifta PLM-system i en organisation med över 25 000 brukare (som i Ericssons R&D-organisation) och komplexa högteknologiska utmaningar inom produktutvecklingen.
Av förklarliga skäl är nu detta inget man velat tala om från varken Ericssons eller Dassaults sida.
PLM&ERP News’ Verdi Ogewell har varit i kontakt med Ericssons pressavdelning och frågat dem – i form av sex frågor – om informationen i denna artikel är korrekt.
Ericssons Eva
Andersson, vid företagets Media Relations-avdelning, svarade:
”Ericsson kommenterar inte spekulationer
och rykten eller interna projekt. Vi kan dock bekräfta att Dassault är
leverantör till Ericsson.”
Detta ganska tunna svar är inte svårt att förstå, med tanke på problemets känsliga natur. Telekomindustrin är en mycket konkurrensutsatt verksamhet och negativ publicitet i samband med misslyckanden med avancerade tekniska stödsystem (PLM) är inte något man vill ha kopplat till sitt varumärke. Detta gäller speciellt om det lämnar ens en liten fläck på den ”skinande högteknologiska rustningen” kring avancerad produktutveckling och komplexa produkter som Ericssons mobila och fasta nätverk. Vi ska tillägga att Ericsson har plus 95 000 anställda och intäkterna landade på 24,2 miljarder dollar avseende helåret 2018.
Så, företaget varken bekräftar eller dementerar våra uppgifter.
Korrupta och förstörda data
Men allmänt kan konstateras att de tuffaste problemen i samband med systembyten av den här digniteten i mångt och mycket handlar om att migrera legacy-data, alltså sånt som redan sedan tidigare finns i systemen. Detta är ett grannlaga uppgift som dels berör existerande datas kvalitet, dels kräver omfattande translations- och konsultinsatser i samband med migreringen av legacy-data.
Enligt våra källor har data blivit korrupta och i delar förvrängda i samband med migrationen.
– Varje gång vi har testat att migrera data har alla ”use case failat” (”användarfall”), säger en källa inom Ericsson. Inte en gång har man lyckats att migrera gammalt data. Detta har CIO varit fullt medveten om när han gång på gång intygat att ”tidplanen håller, vi kommer att leverera…”. Detta är en oerhört viktig bit och att ta hand om historiken har hela tiden legat högt upp på agendan.
Visserligen har
man troligen lagt in kod i databasen för att ”städa” den inför migreringen, men
här finns enormt många felkällor, som dels kan uppstå vid städningen och dels
kan det röra sig om gamla fel som hänger med in i den nya databasen vid
migreringen. Slutresultatet blir en svåröverskådlig ”sallad”, med så många
felaktigheter att systemet blir både trögjobbat, ineffektivt och i stora delar
fungerar det inte alls när t ex ”items” börjar ”peka/länka” åt fel håll.
Det går kort sagt inte att använda.
Vi har under resans gång inne på Ericsson fått indikationer från våra källor om att man redan vid testmigreringen stötte på problem som gjorde att det nya systemet inte höll måttet.
Schismer mellan integratören IBM och Dassault
Vad som kan vara än värre är att korrumperade data kan ha rubbat funktionaliteten i Ericssons CBST (Corporate Basic Standard), som är telekomspelarens beskrivningssätt av produkter. Om detta skett är det allvarligt. Vi har indikationer på detta, men vi har inte lyckats få tydligt verifierat att detta skulle ha inträffat.
Andra problem har handlat om integrationen av nedströms system, sub-system, som visat sig vara betydligt fler – det kan röra sig om så mycket som 400-500 dylika system – än man från Dassaults sida visste om eller missat att försäkra sig om. Detta i sin tur har skapat schismer mellan integratören IBM och Dassault, där man skyllt på varandra. Vem som haft rätt eller fel, eller vad Ericssonfolket missat i sina specifikationer är omöjligt att besvara.
Saken blir inte lättare av att Ericsson valde att satsa på en lösning, 3DX, som inte var färdigutvecklad för produktutveckling inom telekom. Tvärtom var en av grundtankarna i affären att bolagen gemensamt skulle utveckla denna bit inom ramen för 3DEXPERIENCE-plattformen. Det fanns helt enkelt ingen färdig lösning, bara en ”allmän” uppsättning verktyg för skapande av en PLM-infrastuktur och mjukvaruplattform för utveckling av mobila telefonilösningar.
Dassaults vision och roadmap avgjorde
I själva verket berättade Johan Torstensson för PLM&ERP News’ Verdi Ogewell, i samband med en webb-TV-intervju PLM&ERP News gjorde i april 2016 att Dassaults roadmap och vision vägde mycket tungt när beslutet togs. Den var rent av avgörande:
– Det vi gör är ett affärsförändringsprogram, förklarade Torstensson. En av de viktigaste sakerna i ljuset av detta är Dassaults roadmap. Den ser väldigt lovande ut, särskilt när det gäller den digitala omvandlingen vi ska genomföra på Ericsson. Utöver det, relaterat till att vi gör ett förändringsprogram för 25 000 personer i företaget, är gränssnittet (GUI) avgörande. För att driva förändringen måste människor känna att de kommer in i en modern typ av system. Vi behöver ha ett gemensamt gränssnitt, och det är vad Dassault tillhandahåller.
Med detta sagt tillade han att Ericsson letade efter en partner.
– Vi vill att mjukvaruleverantören – i det här fallet Dassault – ska vara vår teknologipartner i utvecklingsarbetet. Dassault Systèmes har visat att de från sina ledande befattningshavare som koncernchefen Bernard Charles hela vägen till projektledare och säljare, har för avsikt att vara just detta.
Dessutom konstaterade han att Dassault, ”förbundit sig att vara en del av omvandlingsresan, som tar tre till fyra år.”
På sista raden, det fanns ingen färdig användbar lösning för telekom; Big Bang-installationen skulle alltså implementeras för 25 000 medarbetare utan en stödjande programstruktur redo att användas. Med facit i hand ger hela projekthanteringen intryck av att vara bortom förnuft optimistiskt. Det är ingen överraskning att det hittills misslyckats.
Riskerna med en big bang-strategi
Låt oss titta lite på vad detta med en big bang-installation handlar om: I Ericssons fall hade företaget flera olika strategier att välja mellan. PLM&ERP News’ Verdi Ogewell, talade med CIMdata-chefen och den erfarne PLM-analytikern, Peter Bilello, i samband med den artikel vi publicerade om Jaguar Land Rovers 3DX-baserade iPLM-satsning. Han pekade på två huvudvägar som gäller för detta fall:
– En strategi är big bang, sa han. För att implementera en big bang-strategi måste alla PLM-funktioner köpas och distribueras med full funktionalitet samtidigt. Den andra strategin är ett stegvist implementeringsupplägg. Med detta tillvägagångssätt utnyttjas möjligheterna i PLM-lösningen i steg eller efter förutbestämda arbetsflöden.
Låt oss betona två ord här, ”full funktionalitet”. Dessa verkar vara nyckeln till en framgångsrik storskalig implementering, ord som tycks ha ignorerats av de ansvariga för PLM-projektet på Ericsson.
Bilello fortsatte och konstaterade att CIMdata generellt rekommenderar den stegvisa implementeringsstrategin. Detta tillvägagångssätt möjliggör en mer hanterbar utrullning av kapacitet och kapabiliteter. Den kan också genomföras med en lägre risknivå för verksamheten. Men det finns också negativa bitar:
– Ja, sa Bilello, den kräver ett långsiktigt genomförandeåtagande från ledningen. Företag som inte följer upp planerna genom hela sekvensen (d v s som inte implementerar hela PLM-lösningen) landar i allmänhet långt ifrån den mängd av fördelar som är möjliga med hela lösningssatsen implementerad.
Han tillade att, ”ibland är det inte det tekniken eller ens lösningen som är huvudproblemet, utan snarare hur snabbt organisationen kan acceptera förändringen.”
Johan Torstensons (Ericssons CIO) strategi kan definitivt karakteriseras som det mer aggressiva av Bilellos alternativ, snarare än den långsiktiga program-för-programinriktningen.
Slutligen finns en framgångskritisk faktor som måste beaktas fullt ut i detta sammanhang: Många fördelar kan gå upp i rök om alltför lite uppmärksamhet och resurser tilldelas leverantörs- och partnerkedjan. Eftersom Ericsson mött tuffa problem i genomförandeprocessen har det naturligtvis inte varit möjligt att ägna nödvändiga nivåer av uppmärksamhet åt denna viktiga del av produktens förverkligande. I JLR-fallet (DS V5-plattformen vs V6/3DEXPERIENCE på Jaguar Land Rover) är detta en av de avgörande orsakerna till den extremt långvariga implementeringsprocessen. Vad som fungerade internt i JLR med Dassaults lösningar fungerade inte i leverantörskedjan, utan att att man passerade en lång rad hanteringsundantag.
Siemens Teamcenter i finalrundan
Till saken hör också att Dassault vann Ericssons upphandling i tuff konkurrens med framför allt Siemens PLM, vars Teamcenter-svit nådde finalen, men där förlorade mot 3DEXPERIENCE. Men som alltid när det gäller stora order så fanns i stort sett hela batteriet av PLM-utvecklare på plats. PTC fanns där, liksom SAP PLM, Oracle och Aras, men de föll av olika skäl bort vartefter utvärderingen fortskred.
En installation
med 25 000 användare är – förutom prestigen av att ha denna exklusiva logotype
på sin kundlista – värd oerhört mycket pengar; i fallet med Ericsson
spekulerades det om belopp i ”flera hundramiljoners-klassen”.
Nu ska man vara klar över att gemensamhetsinslagen i kontraktet, som går ut på
att man tillsammans ska utveckla nya funktionaliteter, gjort att kostnaderna
för denna del begränsats. Men å andra sidan är integratörer och implementatörer
som IBM inte gratis.
Middagar med Ericssons
dåvarande styrelseordförande
Men Dassault vann alltså och visionen spelade en viktig roll. Men det finns fler, mer icke-tekniska skäl: en intressant sak är påpekandet från en av medlemmarna i PLM-gruppen som tog DS-beslutet, ”det skadade ju inte heller att vår styrelseordförande (Leif Johansson var det vid detta tillfälle) känner Bernard Charles väl och att de ätit flera middagar tillsammans.”
I och för sig kan ingen anklaga en PLM-spelare med höga införsäljningsambitioner att ”attackera” på flera nivåer i det potentiella kundföretaget. Tvärtom kan det vara en vinnande strategi att bearbeta kundpotentialen parallellt på flera nivåer; från styrelseordförande, via de exekutiva cheferna till andra inflytelserika personer på lägre nivåer i organisationen.
Ett problem som en sådan bred ”attackmodell” möter kan t ex vara att operativa chefer, som är nöjda med saker och ting som de är, varken har tid eller ens lust att förändra i en fungerande modell. Detta trots att det över tid kommer att behövas för att säkra konkurrenskraften. Genom att kommunicera med t ex koncernchefer och betydelsefulla styrelsemedelmmar kan man ett sådant motstånd till trots påverka viljan att förflytta organisationen mot nya och trots allt mer profitabla system och modeller. Det kanske inte lönar sig på kort sikt, när de nya system och modellerna ska implementeras, men kan på lång sikt vara helt nödvändiga för att att klara framtiden. Detta gäller tveklöst en bransch med snabba utvecklingscykler, som telekom. Det stora problemet i sammanhanget är balansen mellan att bevara det som fungerar och vikten av att möta och ta in nya teknologier och system kräver ett delikat handlag och en sofistikerad förmåga att navigera mellan blindskären.
Om den här problematiken, i fallet med Ericsson, kan man allmänt säga att de visionära bitarna borde vägt betydligt lättare än de i slutänden kom att göra. Att snickra ihop en snygg vision kan många spelare göra, men att sedan bygga upp en teknologi som möter visionen och skapar leveransbarhet kring givna löften och kapabiliteter är betydligt tuffare. Vidare tycks också migrationsproblematiken kring legacy-data ha underskattats.
Likaså ligger det i sakens natur att man med de parametrar Ericsson använt i samband med beslutet – där DS roadmap och vision haft en mycket stor betydelse, kanske så mycket som 50 procent – samtidigt för med sig risker som att de specifikationer som ställts upp blivit för ”otekniska”, oprecisa och där mycket lämnats till ”sånt-löser-vi-senare-potten”.
Vart tog
de utlovade kostnadsbesparingarna vägen?
Klart är också att det inom
Ericsson utlovats stora kostnadsvinster ifråga om IT-stödet. Detta är i sig
inget märkligt. Lägre kostnader är alltid bra. Det finns heller inget som låter
mer attraktivt i öronen på en CEO, en styrelsemedlem eller en ägare än löften
om radikala kostnadsvinster. Åtgärder som förbilligar har i dessa lägen en
tendens att fungera som primära drivkrafter, snarare än de teknologiska
landvinningar som kan göras; även om alla inser att dessa är viktiga.
CEO har ofta inte de djupa kunskaper och
insikter som krävs för att kunna värdera effekterna av ett nytt PLM-system.
Något som f ö också gäller styrelseordföranden och –medlemmar. De tvingas
i detta att förlita sig på att de utvärderingar och rekommendationer som
presenteras av ansvarig befattningshavare, är korrekta. Kan man få ett system
som förbilligar produktframtagningsarbetet, samtidigt som det vässar bolagets
kapabiliteter och kvaliteten på de produkter som ska utvecklas hamnar saken i
ett mycket positivt läge. Särskilt för ett företag som Ericsson, som vid åren
kring det stora PLM-investeringsbeslutet drabbades av tuffa finansiella
svårigheter med vikande försäljning och vinster som måste upp för att
aktieägarna och investeringsmarknaderna skulle bli på gott humör. Det ska dock påpekas att bolaget under nye CEOn och
koncernchefen, Börje Ekholm, under de senaste kvartalen visat upp en positiv
utveckling.
Hur som helst – enligt den ursprungliga planen skulle Ericsson alltså i dagsläget haft sitt 3DEXPERIENCE-baserade system uppe och rulla, men så är inte fallet. Men vems är felet? Som alltid i dessa sammanhang är det inte ens fel, båda parter bär ettansvar.
Ett fungerande toppmodernt
”bortom PLM-system” värt varenda öre för Ericsson
På sista raden har man nu alltså, enligt våra källor, hamnat i ett läge där det 3DEXPERIENCE-baserade projektet stoppats. Men man agerar för att lösa problemen, bl a via den utvärderingsgrupp på fyra personer som satts upp med Jonas Wigander (BDGS), Mikael Andersson (GFTL), Mats Eklind (BNEW) och Manuel Carnedo (DTO).
Vart det hela slutar återstår att se. Klart är emellertid att den big bang som planerades misslyckats.
Först och främst gäller det nu att få ordning på organisationen med tydliga strukturer över vem som ska göra vad och vad som ska göras.
Det står också klart att de besparingar man hoppats göra på det nya systemet inte kommer att kunna uppnås. Tvärtom får man räkna med att de resurser som behövs för att få ordning på lösningen kommer att kosta betydligt mer än vad man från början planerat för.
En annan option är att byta leverantör och välja en mer industriellt beprövad lösning, i så fall ligger Siemens Teamcenter bra till.
Oavsett vilken väg man går gäller det att ta höjd för en dyrare lösning än tänkt. Å andra sidan är kostnaderna för ett PLM-system en synnerligen liten post jämfört med Ericssons intäkter och med tanke på att systemet är en av bolagets grundpelare i produktframtagningen och faktiskt också med produkterna i kundernas händer, är det en liten investering, som kan stärka Ericssons roll som en av världens största och viktigaste leverantörer av system för mobil trafik. Inte minst viktigt i skenet av att man nu fått upp ordentlig fart i försäljningen av 5G-lösningar, där man enligt uppgifter från CEO, Börje Ekholm, hittills varit marknadens mest framgångsrika aktör och tagit hem mer än hälften av de kontrakt som globalt hittills tecknats.
På kort sikt kan man fortsätta använda hela eller delar av den gamla mainframe-lösningen och ta fram potenta produkter. Men sett över tid måste man få ett ”bortom PLM-system” på plats, en fungerande Product Innovation Platform (PIP), som den definieras av analytikerna Gartner Group och CIMdata.
En tuff, men genomförbar uppgift.
Läs också den lite längre engelska versionen av denna artikel på vår amerikanska systersajt, engineering.com. Klicka på rubriken för att läsa:
Telecom Giant Ericsson Halts Its PLM Project with Dassault’s 3DEXPERIENCE
