Först några ord om det nya förlängda avtalet melIan JLR och DS. I pressmaterialet menar DS att JLRs beslut att distribuera 3DEXPERIENCE-plattformen i denna skala ytterligare bekräftar den roll som Dassault Systèmes spelar i JLRs engagemang för en bra och ansvarsfull verksamhet i en bransch som kräver höga nivåer av excellens och personalisering. JLR kan i detta, skriver man, dra nytta av Dassault Systèmes hela portfölj av upplevelser av transport- och mobilitetslösningar baserade på 3DEXPERIENCE-plattformen, både på lokalt installerad och i molnet. Allt värdefulla egenskaper och kapabiliteter i en fordonsvärld som är inne i en explosiv utvecklingsera, där inte bara elektrifieringen av drivlinor och nya mjukvarustyrda autonoma funktioner kräver bra idéer, noggranna kravställningar, modellbaserad systemteknik, och datorstödd design – utan också innehåller kraven på hållbar tillverkningsmetodik. Detta kräver för att uppfyllas digitala verktyg som håller ihop värdekedjan och konstitueras av sammankoppling av en virtuell samverkansmiljö för att kunna dra nytta av kunskap och know-how. Med dessa kapabiliteter på plats, som även inkluderar en global sammankoppling bland alla intressenter i värdekedjan, skapan värden, för att göra det möjligt för JLRs anställda att fokusera på högkvalitativa uppgifter samt ge dem möjlighet att utvecklas i mer avancerade roller.
Vässade digitala tvillingupplevelser
”JLR använder 3DEXPERIENCE-plattformen för att förbättra sin virtuella tvillingupplevelse och skapar mjukvarudefinierade fordon som sömlöst integrerar både hårdvaru- och mjukvaruutveckling. Denna systemtekniska strategi kopplar ihop och integrerar olika discipliner, driver utvecklingen av dess fordon och säkerställer excellens som efterfrågas av lyxmärken,” kommenterar Laurence Montanari, och tillägger: ”Vår mjukvara som en servicelösning ger JLR-team ökad smidighet och möjlighet att få tillgång till den senaste tekniken på begäran. Efter fem års partnerskap öppnar vi en ny era av samarbete bortom teknik och tillverkning genom ett pålitligt partnerskap, där team från JLR och Dassault Systèmes arbetar nära tillsammans i korta iterationer för att ta itu med JLR och dess ekosystems utmaningar.”
Onekligen goda och höga ambitioner, men också mycket utmanande. Att nå dessa mål kräver att man tar lärdom av den tidigare PLM-satsningen.
Lång och tuff implementationsprocess
Det tog som sagt var tid att få Dassault Systemes 3DX-plattform på plats. Drygt tio år efter att projektet startade runt 2010 kunde företaget äntligen rulla ut en första lösning som täckte ett helt fordonsprogram: Defender-modellen.
I tidigare artiklar om JLR-fallet har vi allmänt noterat att nya plattformar inom PLM-sfären inte är lätta att hantera, vare sig när det gäller teknisk funktionalitet, organisatorisk uppställning eller vad en satsning kan leda till för dem som fattar besluten. Häör har historien en hel del att lära ut.
”Revolutionen slukar sina egna barn”, hävdade t ex den franske revolutionsledaren Danton när han ställdes inför rätta av en tribunal 1794, en institution han själv hjälpt till att upprätta. Men denna sorts händelse gäller inte bara stora sociala omvälvningar, utan kan symboliskt representera stora PLM-beslut. Om man misslyckas med att landa en stor PLM-satsning tenderar svaret att bli att man ”äter upp” de som var ansvariga. Så gick det på JLR, och det har hänt hos andra stora OEM-spelare också.
Dessa typer av satsningar är därmed också utan tvekan avgörande karriärbeslut. Nästan alla som hade de högsta nivåerna av ansvar för JLRs iPLM-projektet omplacerades eller sa upp sig. Detta inkluderar JLRs tidigare chef för PLM, chefen för produktutveckling och drift och företagets CIO.
Långt ifrån bara mjukvaruplattformens fel
JLR-projektet, när det kallades iPLM, bevisade alltså återigen hur svårt det är att gå live och framgångsrikt implementera en komplex plattform baserad på ny teknik. Men låt oss vara tydliga med en sak; ansvaret för misslyckanden eller framgång är inte bara en fråga om mjukvaruproblem eller inkonsekvenser. Det beror lika mycket på organisationen inom företaget där tekniken implementeras, vilka resurser som tilldelas och vilka tidsramar som tillämpas, bland annat. Normalt handlar ett projekt som detta om en ”treenighet” som innehåller tre eller flera tunga parter, där företagets organisation vanligtvis arbetar tillsammans med mjukvaruutvecklaren och ofta en tredjepartstjänsteleverantör.
Ändå är det svårt att byta till en helt ny typ av PLM-plattform.
Hade tidigare Siemens Teamcenter som data-ryggrad
Tidigare hade JLR arbetat med Siemens Teamcenter i kombination med Dassaults CATIA för CAD som ryggrad. Avsikten med iPLM-projektet, som det alltså hette på den tiden, var att etablera hela utvecklingsarbetet kring 3DEXPERIENCE i ett enda för sammanhanget snabbt femårigt drag – något som visade sig vara lättare sagt än gjort.
Idag vet vi att denna femåriga tidsram mer än fördubblades, nästan tredubblades.
Naturligtvis måste själva tekniken beaktas, men implementeringssättet är lika viktigt när det gäller JLR. JLR är en stor organisation – från start med 8 000 ingenjörer anställda direkt på företaget, plus upp till 10 000 ingenjörer och produktutvecklare i partnernätverket – som innehåller interna avdelningar och externa utvecklingspartners. De senare är av yttersta vikt, eftersom de bidrar med upp till 80 procent av utvecklingsarbetet.
I allmänhet gick JLR en mixad väg framåt under implementeringen. De hade i princip två vägar att gå: ”Big bang”-strategin eller en inkrementell implementeringsstrategi.
För att implementera en big bang-strategi måste alla PLM-funktioner köpas och distribueras med full funktionalitet på samma gång. Detta är extremt svårt att göra på OEM-nivå med tusentals, kanske tiotusentals ingenjörer och produktutvecklare inblandade.
Den andra inkrementella strategin är enklare emedan funktionerna i PLM-lösningen distribueras i etapper eller arbetsflöden. Detta tillvägagångssätt möjliggör en mer hanterbar utbyggnad av kapacitet. Det kan också utföras med en lägre risknivå för verksamheten.
JLR lutade sig i det initiala skedet dock mot ett mer aggressivt tillvägagångssätt, snarare än en lite försiktigare långsiktig fordon-program-för-program-strategi, även om det svängde i denna riktning längs vägen.
Dessutom, med facit i hand, ägnades för lite uppmärksamhet och för små resurser tilldelades leverantörs- och partnerkedjan; vilket dagens tillkännagivande indikerar är ett problem som nu fått full uppmärksamhet.
Ingen uppgradering – utan ett helt nytt system
Så vad var det stora problemet? Implementeringsstrategin enligt ovan var ett, men det finns flera aspekter här. DS 3DEXPERIENCE V6-plattformen, inklusive CATIA V6, handlade egentligen inte bara om en uppgradering av den befintliga V5-versionen (i kombination med Siemens Teamcenter som databasryggrad) – det handlade om en installation av ett helt nytt system. Det var motsatsen till vad som brukar kallas ett ”green field”. JLR hade redan en produktutvecklingsmetodik som fungerade och var djupt satt i organisationen.
Dessutom gäller att ju mer komplex en produkt är, som moderna bilar, desto svårare blir den att implementera framgångsrikt på grund av bland annat äldre data. Som ytterligare en tuff integrationsfaktor: I DS 3DEXPERIENCE används V6-plattformen en aggregerad databas, i motsats till till exempel Teamcenters för branschen traditionella objektbaserade lösning.
Tre viktiga poänger vid etablering av ett stort PLM-system
Vi ska slutligen titta på några intressanta allmänna observationer i samband med att etablera ett nästa generations PLM-system – iakttagelser som klart har och hade bäring på JLR/DS hantering. De tre punkterna bygger Gartneranalytikern Mark Halperns generella erfarenheter:
1. “Change management är avgörande för att komma till den nya generationens lösningar inom produktutveckling och PLM. Men detta handlar om krav på en brant inlärningskurva. Företag startar ofta denna process med en förutfattad uppfattning om vad som ska ändras, men upptäcker efter hand vad de verkliga problemen är när de försöker. Det påminner om kampen med PDM under slutet av 1980-talet och under hela 1990-talet. Leverantörerna och tjänsteföretagen har också en inlärningskurva att hantera.”
2. ”Systemtänkande och systemteknik måste stå i centrum. Välutbildade ingenjörer vet hur man gör systemteknik för ’avgränsade’ designutmaningar. Men man borde kämp mycket mer med att låta även det utökade företagsekosystemet finnas med i detta centrum. Det här är relaterat till punkt nummer ett.”
3. ”Harmonisering av engineering BOMar (Bill of Materials) och manufacturing BOMar är gnagande problem det fortfarande finns mer att göra. Inom automotive talar vi om hundratusentals olika BOMar, vilket visar på betydelsen av en rationell hantering av dessa. Det är en aspekt av den större utmaningen med PLM, ERP och MES-integration.”
Inte minst det senare var ett problem i JLR-sammanhanget.
I kombination med omfattningen av iPLM-projektet som täckte hela produktens livscykelprocess kom resultatet långsamt ut på vägen. Med 3DEXPERIENCE-plattformen var löftet att täcka hela fordonsdefinitionen över 14 domäner, inklusive materialförteckning, delar och montering, krav och verifiering. Parallellt planerades plattformen också för att hantera elektrisk design, styling och CAE-funktioner som multifysik och FEA, samt inbäddad programvara.
Målet var att etablera en milstolpe-driven konfigurationsplattform, som i sin tur var tänkt att driva BOMarna.
Sammantaget var detta för stora bitar för organisationen att svälja inom de tidsramar man planerade efter.
